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到哪买保险？到哪卖保险？大童认为这是中国保险业的两个基本问题。保险公司、保险中介公司各自定位的不明确正是保险业复业30余年来快速、粗放发展所导致的，保险业要走向成熟，产销分离是必经之路

自1992年到现在，2700万人做过保险营销员。大童认为，如果哪家公司能把营销员的问题解决，那这家公司一定是一家伟大的公司。而大童正在其董事长林克屏、副总裁田朝林等管理团队的带领下，在此改革路上探索前行

关注点1：到哪买保险？到哪卖保险？

大童认为，保险销售的概念一直都存在，只是没有自发觉醒，没有这么旗帜鲜明地提出来。因此，大童的成立或许会成为保险中介发展史上的分水岭，而大童也并没有创造历史，只是紧紧抓住了发展规律。

记者：大童保险销售服务有限公司（以下简称“大童”）创造了一个第一，丰富了保险中介市场构成。当时对大童公司的定位是怎样考虑的？销售对象是谁？服务对象又是谁？

林克屏：中国保险业本是朝阳行业，随着时代的发展，应该会越来越被需要，但目前市场的发展和理论还有相当大的差距：一方面，消费者是有保险方面的需求；另一方面，他们又很排斥保险推销。

这不是保险本身的问题，而是中国保险业发展的问题。把问题归结起来，第一是老百姓买保险到哪里去买？或许有人说当然到保险公司去买，但真正意义上适合老百姓需求的产品，也许在一家保险公司并不能买到。各家保险公司的产品比较单一，是基于他们的理念、文化、价值观来开发的。我认为现在的保险销售大部分是推销，想要做到以客户为中心、以市场为导向很难，基本上都是以产品为导向的销售。

且大家应该注意到，现在老百姓买家电都到哪里去买？国美、苏宁，或者大超市去买；买药也不会去药厂买，而是去大大小小的药房买。这中间肯定有个渠道。可中国保险业的国美、苏宁在哪里？

第二个问题是销售人员到哪里去卖保险？销售人员拿到的是一种单一的产品，包括寿险和产险都是分开的，只能卖寿险或者产险。在这种情况下，产品定位、客户服务再好，也很难满足客户多方选择、“货比三家”的需求。而这种情况也提高了营销员的销售成本。

我认为中国保险业在这两个问题上并没有真正解决，因此也带来了一系列问题。导致现在的保险公司并不是以服务为中心，纯粹变成了保险销售。80-90%的人力、物力都放在销售上，销售又是以产品为导向，从而更加弱化了服务。

大童公司就是带着这种使命感而来，当然这并不是说我们就有多大的能耐能够完全解决这些问题，而是通过我们的尝试，能否做一些有益的探索，从而给这个行业一种思考。我们也不是要靠我们的力量来改变这个行业现状，我觉得应该适应市场，用整个保险业的发展规律，让老百姓自愿自觉地来享受保险业的服务。

田朝林：“保险销售”概念的意义在于保险中介行业自身一个定位问题。保险销售一直存在，自友邦1992年进入中国以来，就意味着我们的客户从来没有从保险公司买过产品，而是从代理人、银行、中介、邮政这些渠道购买。大多数的销售行为都不是保险公司在做，而是保险公司通过一个渠道、载体在做。保险销售公司是第一次把“销售”这个词放到中介行业中来，可能会成为一个分水岭：保险生产、保险服务、保险销售三个概念有机分割，自发自觉地、有意识地把保险的销售进行相应的凸显、区分。

而另一个重要概念——保险服务是双向的：服务的对象一个是客户，另一个是保险公司。大童和保险公司代理人的差距在于，我们有服务平台，可以减少保险公司的服务成本。我们在获取客户的同时，还能做好服务，可以把保险公司相关的服务分割到我们这来做。我们的核心就是站在客户的角度，更好地服务于客户。

如何服务？第一提供给客户一个购买保险的平台；第二是坚持客户导向。可以说，目前保险公司的销售大多是站在产品的角度上，以产品为导向性。而我们是站在客户的角度，从客户需求的导向来考虑。

满足客户需求，我们就具备了几个能力：一是客户资源的展开，这取决于产品资源的展开能力。区别于有些公司将所有的产品聚集起来做一个产品后台，客户自己去比较和选择，我们后援支持平台的做法是，比如寿险产品，从20多家寿险公司采购回来300多个产品，我们会对产品进行相应的分类，然后对每一类产品进行优选，优选后再进行推荐。我们会根据农村市场、城镇市场、高端市场、中低端市场进行差异分类。

二是产品特色。一方面是大产品的概念：相关金融产品和金融产品的衍生产品。比如你买了寿险，我可能会给你推荐体检卡，服务全面且性价比也高。另一方面是产品组装的概念。可以说是整合产品资源，但实际上，也是整合人才资源以更好地满足客户的需求。

成立大童这个公司主要解决的问题，一个是建立一个全国网络平台，让老百姓知道去哪买保险；二是让营销员知道，卖保险应该到哪去卖。我们的商业使命是做老百姓身边的金融保险超市，做代理人心中的终身事业归属。

关注点2：产销分离为时尚早？

大童认为，产销分离、专业化分工是保险行业发展的必然规律。保险专业中介的成熟发展，将有效连接生产商与消费者，对保险产品和产品制造商进行客观选择，促使保险公司加强产品创新，改进客户服务，严格控制成本，通过销售商将优秀的产品传导给消费者。

记者：我国的保险专业中介从世纪之交开始萌芽，到现在已有十年时间，保险中介市场在摸索、探寻中走过了一条不平凡的发展之路。不可否认的是，中介市场发展非常迅速，市场化程度也越来越高，已逐渐成为保险产业链中不可或缺的一个环节，对我国保险业的发展也已经开始显现它的作用。但同时也存在很多问题，以至于和理论中的“中介和保险公司和谐共赢”的局面还有相当一段距离。结合目前保险市场、中介市场的发展阶段，您认为产销分离目前这个时点是否合适？

林克屏：我认为目前是保险中介发展重要的转折点、爆发期。中国保险业下一步的发展，尤其是整个产业链要有重大的改革。如果解决了现有行业存在的根本性问题，整个保险专业中介的发展应该是很值得期待的。

在保险行业工作多年，有三个问题引发我关注和思考，并成为促使我进入保险中介领域的主要动因。

一是保险企业的产业链条。目前保险公司承载着从产品开发到承保理赔、产品销售、投资管理的整个产业链。不难发现，迫于竞争压力，保险公司基本上将主要管理资源投入到了销售环节，无法集中精力和财力对产品开发、客户服务等领域进行深耕、变革与创新，导致整个行业产品同质化严重、服务水平不高、经营成本上升、运行效率低下。

二是保险销售的误导源头。保险销售误导究其根源在于产销一体化的机制。在自产自销条件下，保险公司往往倚重专属的代理人销售渠道，实行以产品为导向的市场策略，代理人只销售自家产品，不得不“王婆卖瓜，自卖自夸”，贬低排斥同业产品，难以客观、公正地为客户推介产品，很容易片面虚夸或放大产品的优势，促使客户在信息不对称的情况下投保。当保险公司采取产品“停售”、短期激励等营销手段刺激销售时，更容易引发代理人的销售误导行为。

三是保险代理人的生存状态。目前中国200多万保险代理人的法律地位尚不明确、社会形象欠佳、行业归属感不强；面对保障需求多样的客户，专属保险代理人只能销售一家产品，隐性销售成本大大增加；保险代理人作为社会的弱势群体，尚未较好地得到国家政策的重视和扶持；作为重要的生产要素，尚未真正从所服务的保险公司得到相应的权益保障，他们在保险营销路上基本生存的状况令人担忧。

上述三个问题也是影响和制约保险行业加速发展、走向成熟的桎梏。纵观家电、医药、地产、汽车等行业快速发展的背后，一个极为重要的原因是行业实现了产销分离和专业化分工，健全了从上游配套到下游销售完整的产业链。同样，产销分离、专业化分工是保险行业发展的必然规律。保险专业销售中介的发展，将有效连接生产商与消费者，对保险产品和产品制造商进行客观选择，促使保险公司加强产品创新、改进客户服务、严格控制成本，通过销售商将优秀的产品传导给消费者。这必将促进保险行业的公平竞争和市场化程度的提高，提高消费者对保险行业及其产品的满意度，保险业的发展才会真正走向成熟。

中介十年，数量很多，却大都实力弱小，并没有得到保险公司的足够重视。但这并不是保险中介行业本身的问题，有政策的因素、有前期中介公司发展理念的因素、有整个保险业发展还不成熟的因素等等。

2010年必将成为保险中介发展史上重要的一年，因为在这一年，4家中介公司全国性牌照得以批准。大童有幸做了第一家，这将对中介行业、对大童的发展产生重大影响。

全国性牌照突破了保险专业中介不能跨地区开设分支机构和开展业务的限制，是保险中介机构在组织形式、管理模式上的创新，是加速保险行业产销分离、专业化分工的重要标志，显示出保险中介机构做大做强的发展趋势。

保险中介第一次以全国性的规模实现了与保险公司地位的对等，必然提高保险中介与保险公司协商的能力与地位。

就大童而言，从机构铺设角度看，此举将加速大童网络铺设和机构筹建的速度和效率。未来三年，大童将逐步构建起覆盖中国26个省市的销售网络，销售队伍将达10万人。

全国性牌照亦增强了大童集团经营的灵活性，同时随着总分模式的进一步明确，这将有利于实现财务管控平台、信息支持平台和后援服务平台的统一，从而发挥规模效应，降低营运成本和经营风险，从而提升公司专业素质、管理能力、服务水平和资本实力。

全国性牌照的批准比我们想象的还要快，开始我们认为还要一两年后才有可能。监管有政策导向，保险公司有现实需求。可以说，保险中介发展的春天已然来到。

关注点3：营销体制改革新思路？

大童认为，经常出现的问题是规律性的问题，普遍存在的问题一定是体制的问题。代理人是普遍的问题，也就是体制的问题。可以说，大童最重要的竞争力体现在制度上，就是想解决代理人的问题。同时，通过制度来选择队伍，通过队伍来选择客户，真正实现以客户为导向。

记者：据了解，契合营销员体制改革，大童也做了一些营销员利益方面的探索。并且，中国保监会中介部也因此来到大童做了调研。请介绍一下大童在这方面的一些努力。

田朝林：大童在营销人员管理方面也是走过弯路的。2008年成立之初，大童也是使用与保险公司类似的以人力规模为导向的金字塔模式的销售人员管理办法。以大童北京分公司为例，2008年，大童北分年保费3000万元，在北京市场排名第九，但这种人力规模发展模式队伍和业务极不稳定，公司可持续增长困难。

我们经过调研，认为现行体制存在以下弊端：一是过度依赖人员扩张的发展模式在目前市场状况下已经难以获得稳定的销售业绩。我们考察了北京市场上5年来新筹建的公司，月保费在100万元以上的不超过15个；二是传统的金字塔利益机制虚增了保险公司成本；三是传统的金字塔组织管理模式不利于优秀人才的引进，队伍素质不断下滑。

大童成立的一个重要使命就是做代理人心中的终身事业归属。如何解决代理人的境遇、推动保险生态的改革？我们在做制度设计的时候做了很多调研，我们问了从业三年以上的代理人三个问题：最喜欢保险公司什么？最恨什么？最希望什么？我们希望帮助代理人在这个行业真正实现有尊严、自由、地位。

其实代理人要求很低：一是公司能尊重他们；二是社会要认同；三是客户要理解。这样一个顺序表明代理人最希望能在保险公司有基本地位。

大童要怎么做？我们的制度最重要的一点是把代理人的劳动成果资产化了，指的就是把他们的客户资产化。按现行做法，所有代理人的客户都是保险公司的，属于保险公司的资产。而在大童，建立制度保护营销人员的长期利益，鼓励营销人员提供长期稳定的服务，主要的制度创新如下：一是“师徒”利益世袭制，即在保险销售人员离司时，公司允许其推荐符合条件的其他保险销售人员作为继承人，承接其业已形成的师徒关系，承袭师徒津贴；二是客户资源继承制，即在保险销售人员离司时，公司允许其推荐符合条件的其他保险销售人员作为继承人，承接其客户资源，在承担相关服务职责前提下继续获得续年佣金；三是续期服务递归制，即在出现销售人员离司、降级等情况时，其客户的续期服务可由其“师傅”接管，并享有相应权益。这样就合理地解决了代理人的退出、养老、归属等问题。

同时，我们强调通过制度来选择队伍，通过队伍来选择客户。我们有这个理念：道不同，不相为谋。而我们最终要解决的是对客户进行精准定位及服务。现在保险公司产品的推销是大众化消费，而我们提供客户小众化消费加上个性化消费的结合。产品策略、销售策略上都进行细分。

可以说，大童的营销人员管理办法和考核办法从根本上冲破了现有的保险营销金字塔式的管理模式和利益格局。以前都说，火车跑得快，全靠车头带。金字塔尖越往上越是权力阶层和利益最大获得者。而现在都是和谐号，每节车厢都有发动机，平稳又安全。这是很重要的一个差异。

各个销售团队内部实行扁平化管理，管理和销售职责分离，仅设团队长和营销人员两层管理架构，团队长与公司签订劳动合同，直接管理所有的营销人员。团队长可以作示范性销售，但是没有销售业绩考核要求。团队中的营销人员与公司签订代理合同，营销人员之间允许由推荐而形成一级师徒利益提成关系。师傅要承担销售和销售辅导任务，并非坐享其成。

团队长收入由底薪和团队绩效考核组成，而不是直接从每个下辖人员业绩提成。团队中的营销人员收入来源主要是业务收入和师傅津贴，师傅津贴只能计提一层，无层层计提的血缘关系。不设置人力考核指标，将考核激励的重点放在业务数量和质量上，消除了盲目的人力增加冲动，消除了保险公司现行营销队伍中的庞大的依赖“增员”生存的阶层。公司能够更好地将利益向一线营销人员的营销行为倾斜，提高基层营销队伍的积极性，提升营销人员素质。

大童制度改变了传统人力规模营销发展模式，最终的指向仍然是怎样最好地服务于客户。营销人员不去走增员的老路子，而是真正去琢磨怎样经营自己的客户。

营销人员管理方法我们早在2004年就开始思考了，从那会儿就开始做调研分析。经常出现的问题是规律性的问题，普遍存在的问题一定是体制的问题。代理人是普遍的问题，也就是体制的问题。营销体制从哪来？从友邦来，友邦从台湾来，从台湾南山人寿(601628,股吧)来，台湾和大陆的情况完全不一样，这种制度现在已不适合大陆。

营销体制从1992年引进大陆到现在，按照中央财经大学保险学院院长郝演苏所说，有2700万人是做过保险营销员的。如果哪家公司能把营销员的问题解决，那这家公司一定是一家伟大的公司。不是说大童就要担此重任，但我们愿意在这方面做尝试。

关注点4：2013年上市？

从当时第四大寿险公司副总裁的高位决然离职来创建一家新中介公司，林克屏坦承，从保险公司出来，还是吃了不小的苦，走了一些弯路，交了学费。中介公司和保险公司毕竟是有区别的，经营管理思路也有一个适应过程。战略、方向没有变，重点是策略、路径的选择。

记者：一家公司能否脱颖而出，不仅仅要看环境、理念等大势方面是否顺势，还要看这家公司在具体制度设计、发展战略、管理团队、企业文化等方面的实行。和我们分享下大童实现目标的关键举措和远景规划吧。

林克屏：大童以“打造中国保险产品专业销售服务企业杰出品牌，建立保险专业中介企业的引领者和主导者地位”作为公司的市场定位，确立了2013年前完成上市的中期目标，并力争在未来十年建设成为以金融产品销售为核心的杰出金融服务集团。开业-2009年为初步创业期，2010-2012年为快速成长期，2013-2015年为发展壮大期，2016年后为发展稳固期。

上市时间的确定与我们的盈利模式、业务策略有关。大童始终以寿险期缴业务作为主营业务，同时有效发展财产保险、团体保险和其他金融产品销售业务；始终以代理人队伍作为主力销售渠道，同时大力拓展与银行等商业伙伴的合作渠道。

就目前发展情况来看，比较乐观，今年就可以实现盈利。泛华集团是我们的大股东，占55%股权，另外45%是由我们的管理团队持有，公司接下来还会增资，资本金将增加到1亿元人民币。

截至2010年3月，“大童保险服务”全国统一品牌旗下已有14家省级机构：北京、河南、河北、山东、广东、云南、江苏、四川、陕西、海南、辽宁、湖南、上海、大连。其中，北京、河南、河北、云南等省级机构在当地区域市场进入行业前列，建立了优势竞争地位。

北京大童寿险新契约标保平台稳居北京专业中介第一，而且进入北京寿险市场前10强，超越了多数经营多年的保险公司。2009年，在多数机构作业时间不足半年的情况下，大童全国保费收入超过1亿元，季度保费平台以50%的增长率，从400万元跃升至4000万元。

大童重点发展高内涵价值的寿险长期业务，99%的业务为寿险期缴标准保费。而且，人均产能、件均保费等关键KPI指标领先于市场平均水平。尤其值得称道的是，大童在高速增长下，保持了优秀的业务品质，全系统13个月继续率高达85%，客户投诉率为零。

还有一个重要方面，大童有自己独特的企业文化。在大童成立之初，我们就提出用文化来建队伍、建企业，这是我们与保险公司的销售队伍的很大区别。

文化的内生力不容忽视。大童文化最主要的亮点是简单、和谐、活力、年轻。从中国文字字面意义角度理解“大童”二字，“大童”就是大儿童，具有“简单纯洁、童心质朴、表里如一、真诚友善、超越世俗、眼光独特、充满活力、积极向上、高成长性”等特征。一方面代表了保险行业的特性，另一方面也是大童管理团队人格和秉性的外露。文化不是娇柔做作的，是基于大家的智慧和秉性而生。

“我们正年轻”是大童的文化主题语。就我个人来说，我的心理年龄可能是20岁，也可能是80岁，有些方面可能想得很明白，反之很不明白。我的心理年龄大概有60年的差距，既有深思熟虑，也有年轻人特有的冲动。

从保险公司到中介公司，我的确经历了复杂的心路历程，可以用“大化归真”四个字来刻画。我看好保险业，行业前景可谓“大道当前”，可以说我对中国保险业是有期待的，有着我自己的职业理想的，我希望能在大童实现。我认为企业的经营，尤其是大童这样的新型金融中介服务企业的经营，它的成功在于坚持，伟大在于创新。所以，大童会一直笃定地坚持下去，会始终坚定地走创新之路。

经常有人问我，“大童模式”能不能被复制？我想制度可以复制，但企业精神却很难学。我们依靠每一个人，但决不依赖任何一个人，大童人永葆一颗创业阶段的赤子之心。我们不以圈子里的任何公司作为追赶对象和竞争对手，我们就是大童。在大童，对客户忠诚是第一位的，支持代理人发展是第一位的，规范专业经营是第一位的，与各方和谐共赢是第一位的。这是我们企业的信条，也是全体大童人的行为准则。

记者手记

我们正年轻。

这是大童的文化主题语，也是记者采访完后的感受。大童的管理团队无疑对其理念、制度都非常笃信，而创业热情也很饱满。

作为一家创业型公司，从2008年成立到现在，也不过2年多的时间，但大童旗帜鲜明地对产销分离的呼吁，对影响着目前近300万保险营销员的营销体制的大胆改革，引起了监管部门和媒体的关注。

应运而生，顺势而为。大童强调他们只是深切感受到了中国保险业复业30余年以来的快速发展所带来的问题，积极思考，大胆求进。不是说改革大任一定要落在大童身上，但不管其最终成效如何，是否值得其他同业效仿，对行业而言，都是些有益的探索。

中国保险业的发展已进入到一个非常关键的阶段，2009年的结构调整、2010年的转变发展方式，在这些“大势”下，正是各保险公司、中介公司大展拳脚，各自拿出看家本领的时候。尤其对中小公司而言，在激烈的市场竞争中，改革创新显得更有必要和有意义。

有演绎就应该有关注。本文客观记录了大童管理团队对于其理念、制度、发展战略、盈利模式等方面的的阐述，只是在提供一些观测一家大胆改革、勇于创新的公司的素材。对典型样本的深入剖析，对目前的中国保险业来说，无疑是大有裨益的。

大童作为第一家全国性保险销售服务公司，其成立意义值得关注。保险是一个产业，作为产业就有产有销，“销售服务”公司的出现，标志着保险业的发展到了一定阶段。

应运而生，顺势而为？大童出现的背后还可以挖掘一个非常有价值的话题——产销分离、专业化分工。“产销分离”是一个行业和一个产业走向成熟的标志。保险行业正当也面临着内部分工的进一步细化的现实。目前，中国保险业，甚至整个中国经济，都面临发展方式的转变，产销分离可以说是保险业发展方式转变中最前沿的一个转变。

另外，契合目前呼之欲出的保险营销员体制改革，大童也做了一些营销员利益方面的探索。

本刊邀请监管、学者、保险公司、代理公司四方面专家就大童的理念及做法，及产销分离、营销体制改革等方面发展趋势进行点评和建议，共同关注大童的发展。

典型公司具有典型意义。而这也是观测中国保险中介发展的一种视角。

——编 者

来源：保险经理人    http://insurance.hexun.com/2010-05-18/123725285.html